领导力修炼的四项法则

2021-12-01

作为一名企业管理者,我在思考提升领导力是不是也可以从结构上设计一系列简单的步骤,从而“傻瓜化”地培养管理者的领导力。
通过长期观察研究和自己从事领导工作的体验,我总结出领导力提升的四项关键修炼:
领导力修炼的四项法则
  • 第一,领导自己;
  • 第二,使命探寻;
  • 第三,成为导师;
  • 第四,及时反馈。

第一项修炼:领导自己

领导者,首先要领导好自己。
几乎所有人都想当然地认为,领导者一定是领导别人的。其实,领导者领导的第一个对象就是自己。
领导和管理最大的区别是,管理是通过管理工具去控制或者驱动别人做事,而领导是通过自身的影响力去影响别人,甚至是去感召别人。
对于管理者来说,大多数时候别人是在被动工作。对于领导者来说,别人往往愿意主动工作。
领导自己的最低目标是:要求别人做到的事,首先自己要做到。
要想让别人主动工作,那么,领导者让下属做到的,至少自己也要做到。
比如要求下属诚信,自己首先要诚信;要求下属在工作时全力以赴,自己平时做事也必须全力以赴。
领导自己的表现就是率先垂范。
率先垂范要求领导躬身入局。下属在遇到困难的时候,最需要的是和上级肩并肩作战。不能做到躬身入局的上级,最多是个管理者,很难成为员工心目中的领导者。
领导者还需要有感召力。
任正非在给员工的信中曾经说:
“战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?
就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出的微光,带着你的队伍前进;就是要像丹柯一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路。
越是在困难的时候,我们的高级干部就越要发出生命的微光,发挥主观能动性,鼓舞起队伍必胜的信心,引领队伍走向胜利。”
很多领导者花了大量精力去领导别人,可是最需要被他领导的那个人,却被他遗漏了。
一个连自己都领导不好的领导者,不可能成为优秀的领导者。

第二项修炼:使命探寻

德鲁克有著名的三问:“你的事业是什么?你的事业将是什么?你的事业究竟应该是什么?”
这三个问题,是所有成功的企业家和领导者都必须回答的。我认为这也是成功的领导者需要和下属一起去探寻的三个问题。
一名合格的领导者首先要把组织的使命和愿景介绍给下属,让下属非常了解组织的使命和愿景是什么。
一名有影响力的领导者,还会向自己的团队介绍自己的使命和愿景。
让下属知道自己的使命和愿景,可以增强下属对自己的了解和信任。当别人知道你工作的目的、意义和长期目标后,会更信任你,更愿意追随你。
领导者还要启发和帮助下属制定他们的使命和愿景。
使命不仅仅是利他工程,使命的本质是对自身的能量进行管理,整合自己的资源,聚焦在一个对社会、对别人有价值的事业上,持续创造价值。当工作成为员工使命的一部分时,工作将变得有意义,他们的投入将变得更主动。
企业的使命是企业战略的起点。职场人士的使命是职场人士成功的起点。能帮助员工找到自己的使命,并推动员工实现其使命的领导者,就是员工生命中的贵人。
当领导者找到了组织使命、自身使命和下属使命的共同点时,员工和组织的能量会产生“核聚变”的效应。

第三项修炼:成为导师

领导力修炼的四项法则领导者是下属的教练,甚至是导师。可是,教练和导师的区别是什么?
教练教授的是专业知识,也就是具体的工作和业务知识。导师在教授专业知识之外,还传授价值观和方法论。
教练会基于当下的工作任务来开展培训工作,导师则基于员工未来的成长来进行辅导。
随着社会的进步和科技的发展,具体的业务知识将不断被淘汰,而知识背后的理念和方法论不会被淘汰。
比如一个过去在报社工作的人,他的知识如果局限在报纸这个载体上,随着传统媒体的消失,他的知识就没有用了。如果他学会的是传播理论,报纸虽然没有了,但他的知识仍然可以用在新媒体上。
导师还要培养下属的习惯。
大部分管理者都是“目标导向”的,都会给员工制定KPI,通过KPI去驱动员工“自我管理”。KPI固然重要,但是如果员工不具备良好的工作习惯,而且绩效又是通过打鸡血似的激励达成的,那么员工的激情就很容易松懈,这非常不利于公司的长期发展。
如果员工养成了良好的工作习惯,他们就能在引领达成绩效这个“果”的“因”上下功夫,使业绩得到长期的保障。
管理者抓绩效目标是一次性投资,得到的是一次性收获。培养员工养成良好的工作习惯,是长期投资,得到的是长期收获,而且不仅可以收获长期稳定的绩效,还可以收获人才,成就员工,成就组织,成就自己。

第四项修炼:及时反馈

我们公司的两位主管非常擅长使用“271”排序法激励员工。
271排序是一种极端化、结构化的反馈机制,并不适合每个组织的每个管理者。但是,它确实可以起到意想不到的效果,因为这种排序包含着对前20%员工的“鼓励”和对后10%员工的“惩罚”。
领导者要根据员工的情况及时做出反馈,而不是等到年终评估的时候再告诉员工绩效结果,哪里没做好,哪里需要改进。
及时反馈就是要求领导者随时观察员工的表现,针对员工的表现给出反馈。
这有点像我们上学时的各种小测验,老师根据每个学生测验后的结果分析哪些知识点学生没有掌握,不同学生掌握的情况是怎样的,并根据这个结果给出反馈,比如哪些知识点需要再强化。如果等到期末考试之后再反馈,就已经太迟了。
如果等到年终再向员工进行反馈,这时候员工其实很难接受任何有建设性的反馈意见,因为员工都知道这时的评估分数关系到他们的薪酬福利及前途,在他们眼里,这个时刻就是裁决的时刻。
在平时及时给出反馈至关重要,这不仅会让员工觉得领导者重视自己,在帮助自己成长,同时也会让员工发现自己的价值,从而获得更多的满足感和成就感。
领导者不能对下属及时给出反馈,主要有三个原因:
第一,他们并没有真正关注下属的工作,也就是没有入下属的“局”,所以无法反馈;
第二,他们不懂下属的业务,所以没法给出反馈;
第三,他们不愿意“得罪”下属。对下属提出负面反馈是需要勇气的。如果领导者没有帮助员工成长的初心,即使发现下属有问题,一般都会选择得过且过,最后用绩效考核来代替反馈。
员工因为得不到及时的反馈,就会觉得自己没有问题,而等到季度或年度考核时,员工发现自己的绩效被上级评为不合格,往往会非常愤怒,他们甚至会觉得上级是在整他。
反馈还包括及时激励。
很多领导者不习惯对优秀员工进行表扬和奖励,或者只重视物质奖励,忽视精神奖励。
其实物质奖励和精神奖励是同等重要的。我经常听到员工对我说,公司十多年前给他们颁发的奖状他至今还保留着。
可惜我们大部分领导者都缺乏运用好反馈这个威力巨大的武器的能力。
反馈的目的是帮助别人成长。成就他人,是建立影响力的最高境界。

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